Test para evaluar si eres Emprendedor o Funcionario

Imagen-Test-para-evaluar-si-eres-emprendedor-o-funcionarioEmprender implica iniciativa. Un empresario emprende un negocio con muchos factores inciertos. Su espíritu aventurero le lleva a lanzarse. Por supuesto que corre riesgos. Si no fuera así no sería empresario, sería un funcionario.

¿Qué distingue la mentalidad de un empresario de la de un funcionario? Mientras el empresario busca nuevos caminos, el funcionario quiere estabilidad. El dilema de fondo es entre riesgo y seguridad. Como dice William Shedd, “un barco está seguro en el puerto, pero para eso no son los barcos”.

El empresario por vocación está dispuesto a correr riesgos. Sin embargo hay empresarios que tienen mentalidad de funcionarios y eso marca la manera en la que hacen empresa, donde lo que prima es la búsqueda de seguridades.

Analicemos cinco aspectos comerciales donde se ve esa diferencia. El lector podrá analizar de qué lado de la balanza se encuentra.

  1. Objetivos comerciales: mientras el emprendedor busca probar nuevos mercados, o nuevos productos y servicios, el funcionario busca conservar los mercados que tiene a base de poner barreras a la competencia. Lamentablemente todo producto tiene un ciclo de vida y el funcionario verá con pena cómo poco a poco su producto va perdiendo vigencia.
  1. Estudios de mercado: el emprendedor orienta su investigación hacia el conocimiento de sus clientes, para entender sus problemas y tratar de solucionarlos. El funcionario, en cambio, dirige la investigación hacia el terreno psicológico: busca conocer la psicología de sus clientes para convencerlos o para generar compras impulsivas. Un emprendedor no necesita hacer mucha publicidad porque su producto acierta en lo que el cliente necesita. Un funcionario irá incrementando su presupuesto en publicidad pues no ve otras maneras de asegurar la venta.
  1. Formatos: el emprendedor busca formatos o empaques funcionales, adecuados al uso que le dará el cliente. No le importará vender a granel si así es mejor para quien compra. El funcionario busca formatos que aseguren que el cliente repita la compra: empaques de poca duración, lo que algunos llaman de obsolescencia programada. Otra alternativa para el funcionario es optar por formatos vistosos o que exceden la necesidad del cliente. Esta distinción se puede ver en la industria musical. Antes se vendían CDs con dos o tres canciones buenas y muchas que no lo eran. Steve Jobs transformó esa industria ofreciendo canciones individuales a un precio razonable.

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  1. Límites: como el emprendedor busca un servicio real al cliente, pondrá límites cuando el exceso en el consumo pueda hacerle daño. Ya se trate de cigarros, alcohol, bebidas carbonatadas, comidas con alto nivel de colesterol, etc., verá la manera de recomendar mesura en el consumo. Para el funcionario no existen límites. Si vende tarjetas de crédito, por ejemplo, no le importará endeudar al cliente por encima de sus posibilidades. Si vende software de juegos no se fijará demasiado en el tiempo consumido por el usuario.
  1. Relación con el Estado: el emprendedor espera del Estado que lo deje trabajar, que no le ponga muchas barreras burocráticas. Su enemigo es la famosa “permisología”. Lo que el funcionario busca del Estado es un trato preferencial, vía licitaciones, concesiones o monopolios. Y no le quedará más remedio que pasar por el aro de las comisiones o propinas que suelen acompañar a esos trámites administrativos complejos.

Dane Maxwell es un empresario de software que busca identificar actividades donde la gente sufre, que pueda aliviar con la tecnología. No quiere ofrecer un paquete estándar de software sino algo que enfrente una necesidad de verdad. Cuando lo consigue, la venta está asegurada, pero no se trata solo de vender, sino de vender algo que alivie. Maxwell reconoce que fijarse en los sufrimientos del otro ha desarrollado en él una sensibilidad especial que le ha hecho mejorar sus relaciones familiares.

Podemos concluir que la preocupación sincera por los demás es la principal aliada del auténtico espíritu emprendedor.

(Artículo publicado en www.haciendoempresa.pad.edu).

Tía María y la lógica de la confianza

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La confianza se desarrolla entre personas. Yo confío en las intenciones del otro hacia mí y viceversa. Pero como no puedo ver el interior de la otra persona, tendré que deducirlo a partir de sus acciones. De manera que para confiar no bastan buenas intenciones, ni siquiera palabras bonitas, si no están respaldadas por acciones.

Un problema de las empresas grandes es la difuminación de su “carácter personal”. Las empresas se vuelven sociedades anónimas, los directivos tienen responsabilidades parciales, sus criterios de evaluación se reducen al rendimiento económico, su responsabilidad es limitada y su permanencia en la empresa es temporal.

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Southern Perú fue fundada por cuatro empresas norteamericanas, Asarco, la mayor de ellas (con 58% de participación). Posteriormente,  Asarco sufrió una compra hostil por parte del Grupo México, que quedó así en poder de las actividades mineras en el sur del Perú. Cada cambio de administración genera, indudablemente, un cambio en la relación con los stakeholders.

Un problema adicional es que la relación con las comunidades es protagonizada por funcionarios medios de la organización (encargados de relaciones comunitarias, de relaciones públicas, etc.) o por empresas o asociaciones contratadas por la empresa. Estos interlocutores tienen un poder de decisión muy recortado y eso lo notan los líderes comunales.

Modos distintos de razonar

En la Ética a Nicómaco, Aristóteles explica tres modos de razonar: la razón especulativa (episteme), que busca conocer la realidad; la razón práctica, orientada a la acción, que puede ser prudencial (phronesis) referida a las relaciones humanas, o técnica (techné), referida al cómo hacer. La razón prudencial es fundamental en las relaciones con personas y es la base de la confianza,  mientras que la razón técnica o instrumental es muy útil para todo aquello que tenga que ver con la acción productiva.

El gran avance de la técnica ha hecho pensar que es el modo de pensar por excelencia y que es la llave para solucionar todo tipo de problemas. Craso error. Si se pretende solucionar los problemas sociales solo con un razonamiento técnico desembocaremos en lo que los griegos llaman aporías: callejones sin salida.

La distinción es obvia. En un problema técnico solo hace falta el conocimiento de quien va a resolver el problema, el técnico experto. En un problema social el conocimiento del técnico es insuficiente porque hay factores que no dependen de él: hay otras personas involucradas, que son libres de entender el problema y querer resolverlo. Para ello deben confiar en las intenciones de quien propone la solución.

En el caso de Tía María, se ha puesto mucho énfasis en las bondades del Estudio de Impacto Ambiental y en que ya está aprobado. Eso es funcionar solo con la razón técnica y ese camino termina en una aporía: las comunidades no lo aceptan y ni la empresa ni el gobierno saben qué hacer. Están en un callejón sin salida. El problema no es “cómo hacer para que los pobladores acepten el EIA”, sino “cómo hacer para que los pobladores confíen en la empresa”. Son preguntas distintas que implican planteamientos diferentes.

tia maria 2Si repasamos la historia de las acciones de la empresa nos encontraremos con que la población tiene unas lógicas dudas acerca de la contaminación, por episodios y sanciones recibidas en el pasado, por la cercanía del proyecto a valles agrícolas. Además, las marchas y contramarchas en el uso del agua (primero se dijo que sería del subsuelo, luego del mar), la poca claridad en el manejo del primer estudio de impacto ambiental: el Ministerio canceló el contrato con UNOPS pocos días antes de hacerse público el informe; para el segundo EIA no se contó con el visto bueno de UNOPS sobre el levantamiento de las 138 observaciones con el argumento de que el Ministerio de Economía no había dado el dinero (¿está o no interesado el gobierno en el proyecto?). Todo eso es fuente de desconfianza. No hace falta que venga una ONG extranjera o un caudillo antiminero para generar protestas. No es un problema de falta de comunicación. Es un problema de falta de confianza.

El remedio: pasa por las personas y por sus intenciones. No hay salida técnica. Y así como la desconfianza se ha desarrollado a lo largo de años, la confianza también requiere tiempo, espacios de diálogo y de trabajo conjunto.

El arte de relacionarse bien con un proveedor

conectamosclientesyproveedoresNo es infrecuente que una empresa se plantee en algún momento si debe tercerizar algunas de las actividades que realiza. La decisión al respecto depende de lo que la empresa haya interiorizado como sus competencias esenciales.

Toda empresa desarrolla diversos aprendizajes con su actividad. Podemos dividir ese aprendizaje en saber genérico y saber distintivo. El saber genérico vendría a ser actividades que conviene conocer para que el negocio funcione: tareas administrativas, logísticas, comerciales, contables, etc. Es una obligación desarrollar aprendizajes de este tipo, pues en ello se juega la supervivencia de la empresa. Podemos llamarlas competencias defensivas, pero no está aquí el núcleo del negocio.

Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su artículo “The Core Competence of the Corporation”, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review, opinan que los mejores resultados a largo plazo de una empresa no vienen de productos exitosos sino de lo que sabe hacer mejor que el resto. A esa capacidad destacada la llaman “competencias esenciales”.

motores-honda-a-gasolina-gx-630-gdPara Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), cómo hacer motores (Honda). Podríamos añadir, buscar (Google), o generar conversaciones (Facebook). Mientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos.

Saber Competencias
Genérico Defensivas
Distintivo Esenciales

No se puede ser bueno en todo. De ordinario unas personas destacan en unas áreas determinadas y no en otras. Lo mismo ocurre con las empresas. Unas destacan en un tipo de actividades y no en otras. Lo lógico es que una empresa se apoye en lo que sabe hacer bien para poder ofrecer servicios mejores a sus clientes.

En principio, los proveedores entran a realizar actividades relacionadas con el saber genérico. Los beneficios vienen dados por la especialización que el proveedor ha desarrollado, una competencia esencial propia que pone a disposición de la empresa principal.

proveedoresLo que la empresa podría hacer en temas de seguridad o logística, por ejemplo, no se puede comparar con lo que haría una empresa especializada porque no es una competencia esencial de la empresa principal, y en cambio sí lo es del proveedor.

Cabe también que la competencia esencial del proveedor potencie la competencia esencial de la empresa principal. En este caso ya no estamos hablando de un simple proveedor sino de un aliado estratégico. Esta distinción es importante porque influye en el tipo de relación que debo entablar con él.

Vínculos con los proveedores

Fue Chester Barnard el primer pensador que incluyó a los clientes como miembros de la organización empresarial. La razón es bien sencilla: la empresa no puede funcionar sin clientes, necesita desarrollar una relación con ellos. No nos debe sorprender que las empresas exitosas tengan a su alrededor una comunidad de clientes muy entusiasta.

shutterstock_103749197_1Lo mismo se puede decir de los proveedores. Toda empresa desarrolla unos vínculos con ellos. En una primera fase, el vínculo viene determinado por el intercambio: el proveedor aporta un producto o servicio a cambio de una retribución. Este tipo de relación es la más frecuente y en muchos casos es suficiente para lo que se espera obtener de un proveedor, sobre todo cuando estamos hablando de productos commodities.

La empresa busca obtener una calidad determinada al menor precio. No se siente obligada con ninguna empresa proveedora. Es una relación de interés, lo que no quiere decir que sea injusta o aprovechada.

La segunda fase implica la posibilidad de ir trabajando con proveedores especializados. El producto ya no es un commodity. Por el contrario, hace falta en la empresa proveedora un trabajo coordinado, con cierto nivel de expertisse. Puede ocurrir, además, que la empresa principal necesite un tipo concreto de servicio que no existe y quien tenga que desarrollarlo sea la empresa proveedora. Se abren las puertas a un trabajo donde el proveedor va aprendiendo a hacer nuevas cosas. Aparece un nuevo vínculo que, además del intercambio, incluye aprendizaje. Estamos aprovechando las posibilidades intelectuales del proveedor.

La tercera fase es cuando el proveedor es involucrado como aliado estratégico. En esta fase, la empresa principal y el proveedor trabajan juntos para mejorar el servicio que recibe el cliente de la empresa principal. El proveedor entiende el problema de la empresa principal y pone todo su empeño en proponer alternativas de mejora. Al proveedor le interesa aportar. Del mismo modo, la empresa principal trata de ayudar en lo que pueda al proveedor: no ajustando demasiado en tarifas, facilitando su trabajo, dándole información oportuna, etc. Es el grado más estrecho de vínculo.

¿Y qué ocurre cuando llega la época de las vacas flacas? Ocurre lo mismo que con los buenos trabajadores. Hay que tratar de conservarlos o al menos de no perder la relación. Siempre existirá la tentación de volver a la primera fase, pero estaríamos perdiendo de vista el trabajo conjunto, como equipo, que se ha desarrollado en el tiempo. Nos debe doler perder a un proveedor así, porque la relación que hemos desarrollado con ellos es la propia de una alianza y siempre duele la ruptura de un equipo.

Fase Vínculo del proveedor con la empresa
Primera Lo que obtiene
Segunda Lo que aprende
Tercera Lo que aporta

 

Por Enrique Seminario
Artículo publicado en la revista “Horizonte minero”.

Innovación y competitividad

PixarlogoSegún el Innovation Inside 2015, estudio realizado cada año por Insitum sobre el estado de la innovación en las organizaciones y que en esta última edición abarcó 260 empresas de diversos países del mundo, hoy existe un amplio consenso respecto de la importancia de la innovación como competencia fundamental para responder de manera oportuna y efectiva a los nuevos tiempos, y de hecho se están dando interesantes avances en su implementación. No obstante, de la toma de conciencia a la acción decidida que permita sacarle el máximo provecho hay aún varios pasos que dar y amenazas que superar.

Precisamente hablando de amenazas, reflexionemos a continuación sobre las más saltantes y exploremos algunas ideas para hacerles frente.

Una primera, que se constituye en un aprendizaje negativo bastante arraigado, es la rutina. Procesos que durante mucho tiempo han sido exitosos se encuentran implantados sin cuestionamientos en una organización, en la mente de todos sus integrantes, y cuando el escenario cambia se hace muy difícil reaccionar. Sistemas de dirección, estructuras jerárquicas, procesos de decisión, estilos, etc., son modos institucionalizados por los que se mueven las empresas, y cuando las cosas no funcionan se tiende a creer que el problema está fuera y no dentro.

apple_-_think_different_0-100384085-origPor lo tanto una importante fuente de innovación es pensar diferente, cuestionar la manera como se hacen las cosas, con una idea clara: cómo se puede brindar un mejor servicio. Como decían Collins y Porras, las empresas visionarias son capaces, por un lado, de preservar un núcleo sólido –la misión, el servicio, la cultura–, y por otro, de fomentar la experimentación en la forma de trabajar y en las propuestas de valor.

Innovación inclusiva

Se suele decir que dos cabezas piensan mejor que una y muchas cabezas más aún. La fuente de la creatividad está en las personas, no en una sola. Incluso la creatividad de Steve Jobs se activaba al relacionarse con propuestas de otros trabajadores. En ese sentido, la innovación debe ser inclusiva, es decir, que no es un área circunscrita a unos cuantos expertos, aunque es lógico que requiera un liderazgo que la promueva.

Todos los empleados tienen ideas sobre cómo mejorar su trabajo y ningún directivo listo perdería las oportunidades que puedan surgir de esas contribuciones. Linda Hill, profesora de Harvard, llama la atención sobre la gran cantidad de personas que aparecen en los créditos finales de las películas de Pixar. Es el reconocimiento que hace la empresa a los diversos aportes que ha recibido de tantas personas a lo largo de un proyecto.

¿Por qué una organización se podría resistir a esos aportes? Quizá porque no sabe cómo hacer para fomentarlos, recogerlos y aprovecharlos. No hay una estructura que los facilite y los canalice. Si ese es el problema, hay diversos entornos favorables a las ideas relativamente fáciles de implementar: círculos de calidad, reuniones de intercambio de buenas prácticas, programas de mejora continua, concursos sobre las mejores ideas, proyectos para pequeños grupos, etc.

Google-productsGoogle, por ejemplo, siguiendo una exitosa práctica de 3M, estableció que todo su personal debe emplear un veinte por ciento del tiempo de su trabajo en proyectos de innovación. Con el tiempo grandes productos han nacido en el marco de esta política: Gmail, Google News, AdSense. No es casualidad que Google esté entre las empresas más innovadoras del mundo, pues ha liberado las energías innovadoras de sus trabajadores.

Homo sapiens y homo habilis

Pero una de las amenazas más profundas contra la innovación radica en que algunos directivos no consideran necesarias esas nuevas estructuras porque no valoran lo que los trabajadores puedan aportar. Estos directivos, formados en el sistema de organización jerárquica, se consideran los exclusivos portadores de buenas ideas. Sin quererlo directamente, pueden convertirse en censores de propuestas y poner obstáculos a iniciativas de su gente, haciendo que se pierda la motivación intrínseca que todo trabajo requiere.

Un pensamiento de ese tipo es absolutamente perjudicial para una organización porque renuncia a muchas oportunidades, y hace que la empresa sea menos competitiva. El filósofo español Leonardo Polo utiliza una distinción para ilustrar esta manera de pensar. Habla de un esquema de organización donde hay homo sapiens y homo habilis. El homo sapiens es el que diseña la estrategia y la misión –el directivo–, mientras que al homo habilis solo le queda poner en práctica lo mandado. El homo habilis vendría a ser una especie de sub-hombre. A nadie le interesa lo que pueda pensar. Este esquema, según Polo, es propio de sociedades totalitaristas o esclavistas.

is-the-pixar-theory-dead-let-s-take-a-look-at-the-evidence-501044Todas las personas tienen la aspiración de aportar algo a su propia organización. Abramos las puertas a esas ideas. La empresa más competitiva es, como dice Polo, aquella en la que todos piensan. Además, los vínculos con la organización se hacen más sólidos cuando uno se siente parte de ella a través de sus aportes. ¿Cómo estamos en nuestra organización? Empecemos evaluando el estado de la cuestión con preguntas sencillas: ¿Con qué frecuencia los subordinados se atreven a discrepar con sus jefes? ¿Cuentan con esa libertad? ¿Hay espacio para plantear cosas distintas?

Balances en la organización

Pero cuidado, esa contribución innovadora no es automática. En toda organización hay 3 dimensiones que requieren un adecuado balance: el nivel de la eficacia, el de los aprendizajes y el de la misión. Como mencionan Alcázar y Ferreiro (ver figura al final) un buen sueldo no necesariamente traerá creatividad o sacrificio del trabajador, porque son dimensiones distintas.

Eso nos hace pensar que además de crear una estructura que fomente la innovación, el trabajador debe notar que hay equidad entre su propuesta y la retribución que recibe. Si su propuesta trae grandes beneficios a la empresa, en ahorros o en nuevos clientes, es razonable que el trabajador reciba también parte de esos beneficios.

Cultura de innovación

Un buen test para evaluar la capacidad innovadora en cada organización es una simple contabilidad: ¿Cuántas ideas nuevas se han propuesto últimamente? ¿Cuántos productos nuevos se han lanzado? En definitiva, ¿qué han inventado? Si la contabilidad ante estas preguntas es escasa, es el momento de analizar cómo es la cultura de la organización y qué se puede cambiar para conseguir una mayor competitividad.

Como concluye el estudio de Insitum, “la principal barrera para innovar es el hecho de que las organizaciones no han creado una cultura de innovación que rompa con el status quo”, ese es el gran reto. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo generar una cultura innovadora que realmente se viva?

El camino a seguir es uno de constante aprendizaje, de repetición, prueba y error, a través del cual todos los partícipes puedan ir incorporando en su manera de entender y actuar una mirada cuestionadora y abierta al cambio. Precisamente Joaquim Vilá, profesor del IESE, nos dice “innovar hoy facilita innovar mañana”, porque la única vía para adquirir esta competencia y estar mañana en capacidad de ejercitarla con destreza, es ponerla en práctica.

¿Por dónde empezar el cambio?  Desde el vértice, ya que la innovación se sustenta en una cultura que la facilita y estimula, y el sello de la cultura en toda organización la encarna e impregna en primer lugar la alta dirección. Con lo cual se requiere un cambio de liderazgo. Un liderazgo que mire al mediano y largo plazo, saliendo de las urgencias de lo cotidiano, enfocado en el servicio, con mente abierta, que estimule a los demás, sabiendo que todos en la organización tienen mucho que aportar, y que solo de esa forma se estará en capacidad de responder positivamente a un entorno competitivo tan dinámico y retador como el que nos toca vivir.

Luis Maraví[1] y Enrique Seminario[2]

(Artículo publicado en la edición CEO SUMMIT de la revista Semana Económica)

 

Dimensión Qué puede dar la empresa al empleado Qué puede pedir la empresa al empleado
 Estrategia Dinero, status, información, contrato de trabajo, premios o castigos. Bienes, servicios, productividad, cumplir el contrato, tareas.
Competencia distintiva Equipos autodirigidos, enriquecimiento del puesto, cauces, formación. Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio, poner atención.
 Misión interna Ayuda para superarse, gratitud, estima, confianza, justicia, equidad. Lealtad, identificación, capacidad de sacrificio por la empresa.

Fuente: Ferreiro y Alcázar, Gobierno de Personas en la Empresa.

 

REFERENCIAS:

  • Collins, J. y Porras, J. Empresas que perduran. Norma, 1995.
  • Ferreiro, P. y Alcázar, M. Gobierno de personas en la empresa. Universidad de Piura, 2002.
  • Hill, L., Brandeau, G., Truelove, E., Lineback, K. Collective Genius. HBR Press, 2014.
  • “2do estudio sobre el estado de la innovación en organizaciones, 2015”.
  • Polo, L. Ética, hacia una versión moderna de los temas clásicos. Unión Editorial, 1996.
  • Vilà, J. “Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”. SMN-681. Marzo de 2011. IESE Publishing.

[1] Director del Programa de Dirección General de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura.

[2] Profesor del área de Gobierno de Personas de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura.

¿Por qué un subordinado no me obedece?

Brody-Whiplash-580Detrás de esa pregunta se puede esconder un paradigma mecanicista, como si los subordinados fuesen las piezas de una máquina, que solo funcionan bien cuando responden correctamente a las indicaciones.

En la película Whiplash, se advierte una pugna entre el director de la orquesta y el baterista por quién marca el ritmo de la música. Lo cierto es que son los dos quienes marcan el ritmo.

Un directivo cuando da una orden, está abierto a cambiarla si recibe información que lo aconseja así. Esa información puede venir del entorno (que no era como el directivo lo había imaginado) o del ejecutor de la indicación. Por lo tanto, el directivo está condicionado por sus ejecutores. En cierta forma, él también es mandado por ellos. Porque los trabajadores son personas con inteligencia, ellos pueden no querer obedecer.

Ante una desobediencia, no corresponde inmediatamente una sanción o corrección sino averiguar por qué alguien no ha obedecido. Las respuestas pueden ser variadas y según esas respuestas corresponde actuar.

Manuel Alcázar, en su libro “Cómo mandar bien“, resume las posibles causas de desobediencia a tres. Un trabajador no obedece: porque no puede, porque no sabe o porque no quiere.

1) Si un trabajador no puede hacer lo que se le manda puede ser por problemas de tiempo, de recursos, de gente, legales, etc. Es responsabilidad del jefe no dar encargos que excedan la capacidad de una persona o un equipo. La exigencia es buena, pero dentro de los límites de la sensatez.

2) Si un trabajador no sabe hacer su trabajo, hay que enseñárselo o ponerlo en un lugar donde sepa hacerlo bien. Todo puesto de trabajo requiere un tiempo de aprendizaje para hacerse con él y la guía de alguien con más experiencia.

3) Si un trabajador no quiere hacer su trabajo, hay que ahondar en las razones por las que no quiere. Puede ser:

– Por motivos extrínsecos: por comodidad, pereza, porque quiere salir ganando algo, etc. En este caso, lo que hay que hacer es ir quitándole motivos extrínsecos, vía llamadas de atención o sanciones. A este nivel el problema vendría a ser la omisión en el mando, es decir, permitir un comportamiento laxo sin ningún tipo de corrección.

– Por motivos intrínsecos: porque el trabajador piensa que su modo de hacer las cosas es mejor y tiene argumentos que lo respaldan. Aquí conviene escuchar y sopesar esos argumentos, y ya sea que se decida a su favor o en contra, hay que explicarle los motivos por los que se toma la decisión final.

A modo de ejemplo, en su libro “Inteligencia Musical“, el director de orquesta Íñigo Pírfano cuenta el estilo que implantó Claudio Abbado en la Orquesta de Berlín cuando reemplazó a Herbert von Karajan. Tras un tiempo trabajando con él, uno de los músicos comentó admirado sobre Abbado: “No trata de imponerte las ideas que tiene. Si alguien cree tener una idea mejor, él lo invita cordialmente a expresarla”.

– Por motivos trascendentes: porque el trabajador no quiere hacer daño a otras personas: clientes, colegas, subordinados, etc. Estos casos ameritan una reflexión profunda para asegurar que se actúa por motivación racional por motivos trascendentes, y generar alternativas que garanticen que no se cometerá una injusticia.

 

Mistura o la fuerza de un sistema colaborativo

Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La estrategia del Océano Azul“, describen la situación de abundancia de competidores (Océano Rojo) como una lucha sin cuartel en la que unos procuran liquidar a otros. Pero, ¿es siempre así? ¿Existe alguna posibilidad de trabajo cooperativo entre competidores?

screwcap-winesEn Nueva Zelanda, el gremio de empresas distribuidoras de vino decidió trabajar conjuntamente para introducir en el mercado de vinos la nueva tapa rosca, que disminuía entre 2 y 15% la posibilidad de daño en el contenido de las botellas. No era una tarea fácil. Ese tipo de tapas era rechazado por los clientes pues estaba relacionado con un vino de baja calidad. En otros países los resultados no habían sido buenos, pero el esfuerzo de todo el gremio de Nueva Zelanda consiguió un resultado exitoso: el 80% de las botellas tienen ahora tapa rosca.  Un artículo del MIT relata el caso.

La expresión coopetition, desarrollada en teoría de juegos, plantea que la asociación de competidores puede ser beneficiosa para el conjunto y para obtener objetivos comunes. Existen metas tan grandes que hace falta toda la fuerza de un gremio para llevarlas a cabo. Estas metas pueden traer beneficios no solo para el gremio sino también para toda la sociedad.

Veamos lo que ocurrió en el Perú con el gremio de avicultores (recojo datos de una nota técnica elaborada por Alejandro Fontana del PAD – Universidad de Piura). Mantener una granja libre de enfermedades requiere un trabajo eficiente en cuanto a los parámetros de vacunación, cuidado y limpieza. Una empresa grande puede desarrollar ese expertisse, pero no así una empresa pequeña. Dado el gran número de pequeños empresarios avícolas, era difícil erradicar enfermedades como la influenza o el mal de Newcastle. Un grupo de líderes del sector decidió enfrentar el asunto. Trabajaron un proyecto con la autoridad sanitaria (SENASA) y financiaron un plan de atención sanitaria de pequeños empresarios avícolas. El resultado final: siete años después el Perú fue declarado territorio libre de Influenza. Dos años más tarde consiguieron que se aprobara el reglamento nacional de sanidad, que está actualmente implementado en el 85% del territorio peruano .

Son los líderes de un sector quienes tienen la fuerza de convocatoria que hace posible involucrar a muchos más en un proyecto que beneficie a los consumidores y aporte a la sociedad. Es lo que ha ocurrido con Mistura.

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Un grupo de chefs, líderes en el sector, formó en 2007 la Asociación Peruana de Gastronomía (APEGA). Estos cocineros con restaurantes famosos decidieron organizar una feria gastronómica con el objetivo de hacer asequible a mucha gente las bondades de la cocina peruana, convocando a los mejores exponentes en un mismo lugar. Así surgió Mistura, que se ha convertido en un referente de la identidad culinaria peruana, buque insignia del gran movimiento cultural que se desarrolla alrededor de la gastronomía peruana.

En esta entrevista, Gastón Acurio explica algunos de los factores de éxito de este movimiento.

Los cocineros miembros de APEGA se consideran como una familia, donde se apoyan unos a otros, para posicionar la marca “Cocina peruana”, constituyendo un auténtico sistema colaborativo, un juego de suma positiva donde todos ganan. “Cuando un restaurante peruano triunfa, triunfa el Perú” es la idea con la que trabajan, que genera colaboración de unos con otros.

Mistura, por ejemplo, ha servido de plataforma de reconocimiento y crecimiento profesional de muchos cocineros desconocidos, que han desarrollado propuestas gastronómicas de calidad. Además, ha procurado incluir desde el comienzo a trabajadores de toda la cadena productiva. No es un simple detalle el que exista un mercado con productos nativos de diversos lugares del país: es un reconocimiento al aporte de pequeños agricultores a la despensa nacional.

Pero no solo se quedan en el beneficio del sector sino que los líderes de APEGA tienen metas tan ambiciosas como aspirar a eliminar la pobreza y la injusticia del país. Un mensaje tan potente es muy atractivo de seguir. Lo demuestran los miles de jóvenes que hoy siguen carreras relacionadas con la cocina.