Según el Innovation Inside 2015, estudio realizado cada año por Insitum sobre el estado de la innovación en las organizaciones y que en esta última edición abarcó 260 empresas de diversos países del mundo, hoy existe un amplio consenso respecto de la importancia de la innovación como competencia fundamental para responder de manera oportuna y efectiva a los nuevos tiempos, y de hecho se están dando interesantes avances en su implementación. No obstante, de la toma de conciencia a la acción decidida que permita sacarle el máximo provecho hay aún varios pasos que dar y amenazas que superar.

Precisamente hablando de amenazas, reflexionemos a continuación sobre las más saltantes y exploremos algunas ideas para hacerles frente.

Una primera, que se constituye en un aprendizaje negativo bastante arraigado, es la rutina. Procesos que durante mucho tiempo han sido exitosos se encuentran implantados sin cuestionamientos en una organización, en la mente de todos sus integrantes, y cuando el escenario cambia se hace muy difícil reaccionar. Sistemas de dirección, estructuras jerárquicas, procesos de decisión, estilos, etc., son modos institucionalizados por los que se mueven las empresas, y cuando las cosas no funcionan se tiende a creer que el problema está fuera y no dentro.

Por lo tanto una importante fuente de innovación es pensar diferente, cuestionar la manera como se hacen las cosas, con una idea clara: cómo se puede brindar un mejor servicio. Como decían Collins y Porras, las empresas visionarias son capaces, por un lado, de preservar un núcleo sólido –la misión, el servicio, la cultura–, y por otro, de fomentar la experimentación en la forma de trabajar y en las propuestas de valor.

Innovación inclusiva

Se suele decir que dos cabezas piensan mejor que una y muchas cabezas más aún. La fuente de la creatividad está en las personas, no en una sola. Incluso la creatividad de Steve Jobs se activaba al relacionarse con propuestas de otros trabajadores. En ese sentido, la innovación debe ser inclusiva, es decir, que no es un área circunscrita a unos cuantos expertos, aunque es lógico que requiera un liderazgo que la promueva.

Todos los empleados tienen ideas sobre cómo mejorar su trabajo y ningún directivo listo perdería las oportunidades que puedan surgir de esas contribuciones. Linda Hill, profesora de Harvard, llama la atención sobre la gran cantidad de personas que aparecen en los créditos finales de las películas de Pixar. Es el reconocimiento que hace la empresa a los diversos aportes que ha recibido de tantas personas a lo largo de un proyecto.

¿Por qué una organización se podría resistir a esos aportes? Quizá porque no sabe cómo hacer para fomentarlos, recogerlos y aprovecharlos. No hay una estructura que los facilite y los canalice. Si ese es el problema, hay diversos entornos favorables a las ideas relativamente fáciles de implementar: círculos de calidad, reuniones de intercambio de buenas prácticas, programas de mejora continua, concursos sobre las mejores ideas, proyectos para pequeños grupos, etc.

Google, por ejemplo, siguiendo una exitosa práctica de 3M, estableció que todo su personal debe emplear un veinte por ciento del tiempo de su trabajo en proyectos de innovación. Con el tiempo grandes productos han nacido en el marco de esta política: Gmail, Google News, AdSense. No es casualidad que Google esté entre las empresas más innovadoras del mundo, pues ha liberado las energías innovadoras de sus trabajadores.

Homo sapiens y homo habilis

Pero una de las amenazas más profundas contra la innovación radica en que algunos directivos no consideran necesarias esas nuevas estructuras porque no valoran lo que los trabajadores puedan aportar. Estos directivos, formados en el sistema de organización jerárquica, se consideran los exclusivos portadores de buenas ideas. Sin quererlo directamente, pueden convertirse en censores de propuestas y poner obstáculos a iniciativas de su gente, haciendo que se pierda la motivación intrínseca que todo trabajo requiere.

Un pensamiento de ese tipo es absolutamente perjudicial para una organización porque renuncia a muchas oportunidades, y hace que la empresa sea menos competitiva. El filósofo español Leonardo Polo utiliza una distinción para ilustrar esta manera de pensar. Habla de un esquema de organización donde hay homo sapiens y homo habilis. El homo sapiens es el que diseña la estrategia y la misión –el directivo–, mientras que al homo habilis solo le queda poner en práctica lo mandado. El homo habilis vendría a ser una especie de sub-hombre. A nadie le interesa lo que pueda pensar. Este esquema, según Polo, es propio de sociedades totalitaristas o esclavistas.

Todas las personas tienen la aspiración de aportar algo a su propia organización. Abramos las puertas a esas ideas. La empresa más competitiva es, como dice Polo, aquella en la que todos piensan. Además, los vínculos con la organización se hacen más sólidos cuando uno se siente parte de ella a través de sus aportes. ¿Cómo estamos en nuestra organización? Empecemos evaluando el estado de la cuestión con preguntas sencillas: ¿Con qué frecuencia los subordinados se atreven a discrepar con sus jefes? ¿Cuentan con esa libertad? ¿Hay espacio para plantear cosas distintas?

Balances en la organización

Pero cuidado, esa contribución innovadora no es automática. En toda organización hay 3 dimensiones que requieren un adecuado balance: el nivel de la eficacia, el de los aprendizajes y el de la misión. Como mencionan Alcázar y Ferreiro (ver figura al final) un buen sueldo no necesariamente traerá creatividad o sacrificio del trabajador, porque son dimensiones distintas.

Eso nos hace pensar que además de crear una estructura que fomente la innovación, el trabajador debe notar que hay equidad entre su propuesta y la retribución que recibe. Si su propuesta trae grandes beneficios a la empresa, en ahorros o en nuevos clientes, es razonable que el trabajador reciba también parte de esos beneficios.

Cultura de innovación

Un buen test para evaluar la capacidad innovadora en cada organización es una simple contabilidad: ¿Cuántas ideas nuevas se han propuesto últimamente? ¿Cuántos productos nuevos se han lanzado? En definitiva, ¿qué han inventado? Si la contabilidad ante estas preguntas es escasa, es el momento de analizar cómo es la cultura de la organización y qué se puede cambiar para conseguir una mayor competitividad.

Como concluye el estudio de Insitum, “la principal barrera para innovar es el hecho de que las organizaciones no han creado una cultura de innovación que rompa con el status quo”, ese es el gran reto. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo generar una cultura innovadora que realmente se viva?

El camino a seguir es uno de constante aprendizaje, de repetición, prueba y error, a través del cual todos los partícipes puedan ir incorporando en su manera de entender y actuar una mirada cuestionadora y abierta al cambio. Precisamente Joaquim Vilá, profesor del IESE, nos dice “innovar hoy facilita innovar mañana”, porque la única vía para adquirir esta competencia y estar mañana en capacidad de ejercitarla con destreza, es ponerla en práctica.

¿Por dónde empezar el cambio?  Desde el vértice, ya que la innovación se sustenta en una cultura que la facilita y estimula, y el sello de la cultura en toda organización la encarna e impregna en primer lugar la alta dirección. Con lo cual se requiere un cambio de liderazgo. Un liderazgo que mire al mediano y largo plazo, saliendo de las urgencias de lo cotidiano, enfocado en el servicio, con mente abierta, que estimule a los demás, sabiendo que todos en la organización tienen mucho que aportar, y que solo de esa forma se estará en capacidad de responder positivamente a un entorno competitivo tan dinámico y retador como el que nos toca vivir.

Luis Maraví[1] y Enrique Seminario[2]

(Artículo publicado en la edición CEO SUMMIT de la revista Semana Económica)

 

Dimensión	Qué puede dar la empresa al empleado	Qué puede pedir la empresa al empleado
Estrategia	Dinero, status, información, contrato de trabajo, premios o castigos.	Bienes, servicios, productividad, cumplir el contrato, tareas.
Competencia distintiva	Equipos autodirigidos, enriquecimiento del puesto, cauces, formación.	Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio, poner atención.
Misión interna	Ayuda para superarse, gratitud, estima, confianza, justicia, equidad.	Lealtad, identificación, capacidad de sacrificio por la empresa.

Fuente: Ferreiro y Alcázar, Gobierno de Personas en la Empresa.

 

REFERENCIAS:

• Collins, J. y Porras, J. Empresas que perduran. Norma, 1995.
• Ferreiro, P. y Alcázar, M. Gobierno de personas en la empresa. Universidad de Piura, 2002.
• Hill, L., Brandeau, G., Truelove, E., Lineback, K. Collective Genius. HBR Press, 2014.
• “2do estudio sobre el estado de la innovación en organizaciones, 2015”.
• Polo, L. Ética, hacia una versión moderna de los temas clásicos. Unión Editorial, 1996.
• Vilà, J. “Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”. SMN-681. Marzo de 2011. IESE Publishing.

[1] Director del Programa de Dirección General de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura.

[2] Profesor del área de Gobierno de Personas de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura.