El arte de relacionarse bien con un proveedor

conectamosclientesyproveedoresNo es infrecuente que una empresa se plantee en algún momento si debe tercerizar algunas de las actividades que realiza. La decisión al respecto depende de lo que la empresa haya interiorizado como sus competencias esenciales.

Toda empresa desarrolla diversos aprendizajes con su actividad. Podemos dividir ese aprendizaje en saber genérico y saber distintivo. El saber genérico vendría a ser actividades que conviene conocer para que el negocio funcione: tareas administrativas, logísticas, comerciales, contables, etc. Es una obligación desarrollar aprendizajes de este tipo, pues en ello se juega la supervivencia de la empresa. Podemos llamarlas competencias defensivas, pero no está aquí el núcleo del negocio.

Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su artículo “The Core Competence of the Corporation”, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review, opinan que los mejores resultados a largo plazo de una empresa no vienen de productos exitosos sino de lo que sabe hacer mejor que el resto. A esa capacidad destacada la llaman “competencias esenciales”.

motores-honda-a-gasolina-gx-630-gdPara Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), cómo hacer motores (Honda). Podríamos añadir, buscar (Google), o generar conversaciones (Facebook). Mientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos.

Saber Competencias
Genérico Defensivas
Distintivo Esenciales

No se puede ser bueno en todo. De ordinario unas personas destacan en unas áreas determinadas y no en otras. Lo mismo ocurre con las empresas. Unas destacan en un tipo de actividades y no en otras. Lo lógico es que una empresa se apoye en lo que sabe hacer bien para poder ofrecer servicios mejores a sus clientes.

En principio, los proveedores entran a realizar actividades relacionadas con el saber genérico. Los beneficios vienen dados por la especialización que el proveedor ha desarrollado, una competencia esencial propia que pone a disposición de la empresa principal.

proveedoresLo que la empresa podría hacer en temas de seguridad o logística, por ejemplo, no se puede comparar con lo que haría una empresa especializada porque no es una competencia esencial de la empresa principal, y en cambio sí lo es del proveedor.

Cabe también que la competencia esencial del proveedor potencie la competencia esencial de la empresa principal. En este caso ya no estamos hablando de un simple proveedor sino de un aliado estratégico. Esta distinción es importante porque influye en el tipo de relación que debo entablar con él.

Vínculos con los proveedores

Fue Chester Barnard el primer pensador que incluyó a los clientes como miembros de la organización empresarial. La razón es bien sencilla: la empresa no puede funcionar sin clientes, necesita desarrollar una relación con ellos. No nos debe sorprender que las empresas exitosas tengan a su alrededor una comunidad de clientes muy entusiasta.

shutterstock_103749197_1Lo mismo se puede decir de los proveedores. Toda empresa desarrolla unos vínculos con ellos. En una primera fase, el vínculo viene determinado por el intercambio: el proveedor aporta un producto o servicio a cambio de una retribución. Este tipo de relación es la más frecuente y en muchos casos es suficiente para lo que se espera obtener de un proveedor, sobre todo cuando estamos hablando de productos commodities.

La empresa busca obtener una calidad determinada al menor precio. No se siente obligada con ninguna empresa proveedora. Es una relación de interés, lo que no quiere decir que sea injusta o aprovechada.

La segunda fase implica la posibilidad de ir trabajando con proveedores especializados. El producto ya no es un commodity. Por el contrario, hace falta en la empresa proveedora un trabajo coordinado, con cierto nivel de expertisse. Puede ocurrir, además, que la empresa principal necesite un tipo concreto de servicio que no existe y quien tenga que desarrollarlo sea la empresa proveedora. Se abren las puertas a un trabajo donde el proveedor va aprendiendo a hacer nuevas cosas. Aparece un nuevo vínculo que, además del intercambio, incluye aprendizaje. Estamos aprovechando las posibilidades intelectuales del proveedor.

La tercera fase es cuando el proveedor es involucrado como aliado estratégico. En esta fase, la empresa principal y el proveedor trabajan juntos para mejorar el servicio que recibe el cliente de la empresa principal. El proveedor entiende el problema de la empresa principal y pone todo su empeño en proponer alternativas de mejora. Al proveedor le interesa aportar. Del mismo modo, la empresa principal trata de ayudar en lo que pueda al proveedor: no ajustando demasiado en tarifas, facilitando su trabajo, dándole información oportuna, etc. Es el grado más estrecho de vínculo.

¿Y qué ocurre cuando llega la época de las vacas flacas? Ocurre lo mismo que con los buenos trabajadores. Hay que tratar de conservarlos o al menos de no perder la relación. Siempre existirá la tentación de volver a la primera fase, pero estaríamos perdiendo de vista el trabajo conjunto, como equipo, que se ha desarrollado en el tiempo. Nos debe doler perder a un proveedor así, porque la relación que hemos desarrollado con ellos es la propia de una alianza y siempre duele la ruptura de un equipo.

Fase Vínculo del proveedor con la empresa
Primera Lo que obtiene
Segunda Lo que aprende
Tercera Lo que aporta

 

Por Enrique Seminario
Artículo publicado en la revista “Horizonte minero”.

David y Goliath o cómo usar la competencia distintiva

Malcolm Gladwell en su libro “David y Goliath” analiza las posibilidades de triunfo de ambos contendientes. Desde el punto de vista de una pelea cuerpo a cuerpo, Goliath es indudablemente superior: es un casi gigante, con una poderosa armadura y una espada grande y pesada, con una exitosa experiencia en combate. Goliath aparece como el tremendo favorito y así ha pasado su figura al imaginario colectivo.

¿Diremos entonces que David no tenía ninguna chance? La respuesta es “depende”. En una pelea cuerpo a cuerpo David no tenía, por supuesto, ninguna chance. Pero esa no es la única forma de pelear. Gladwell analiza las posibilidades de la honda: una piedra lanzada con un adecuado impulso genera una descarga de energía equiparable a un disparo con una pistola de 45 mm. David tenía además buena vista y puntería. Para Gladwell, David tenía “mejor tecnología” y era, por tanto, el favorito, si conseguía plantear la pelea a distancia.

La conclusión de Gladwell es que debemos plantear la estrategia según nuestras fortalezas y no las de los demás. Todos tenemos algunas y hay que saber sacarles partido. Gladwell añade que es frecuente que uno desarrolle esas fortalezas en la adversidad, de manera que no hay que maldecir las dificultades, sino verlas como una fuente de crecimiento personal.

En cierta forma la estrategia de identificar y utilizar adecuadamente las fortalezas es la esencia del artículo “The Core Competence of the Corporation“, de C.K. Prahalad y Gary Hamel, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review.

Para Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), expertisse en motores (Honda).  Podríamos añadir, buscar (en el caso de Google).

3M-all-productsMientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos. Se convierten en una especie de caja de herramientas. La competencia de 3M de conocimiento sobre papeles con pegamentos ha dado origen a diversos productos, algunos legendarios como la cinta scotch o los post-it.

En su libro “Competing for the Future“, Hamel y Prahalad dan un paso más: invitan a pensar en el futuro y en qué competencias serán necesarias y no se tienen ahora, para empezar a desarrollarlas. Los aprendizajes no son inmediatos: requieren un proceso de asimilación y puesta en práctica.