El arte de relacionarse bien con un proveedor

conectamosclientesyproveedoresNo es infrecuente que una empresa se plantee en algún momento si debe tercerizar algunas de las actividades que realiza. La decisión al respecto depende de lo que la empresa haya interiorizado como sus competencias esenciales.

Toda empresa desarrolla diversos aprendizajes con su actividad. Podemos dividir ese aprendizaje en saber genérico y saber distintivo. El saber genérico vendría a ser actividades que conviene conocer para que el negocio funcione: tareas administrativas, logísticas, comerciales, contables, etc. Es una obligación desarrollar aprendizajes de este tipo, pues en ello se juega la supervivencia de la empresa. Podemos llamarlas competencias defensivas, pero no está aquí el núcleo del negocio.

Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su artículo “The Core Competence of the Corporation”, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review, opinan que los mejores resultados a largo plazo de una empresa no vienen de productos exitosos sino de lo que sabe hacer mejor que el resto. A esa capacidad destacada la llaman “competencias esenciales”.

motores-honda-a-gasolina-gx-630-gdPara Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), cómo hacer motores (Honda). Podríamos añadir, buscar (Google), o generar conversaciones (Facebook). Mientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos.

Saber Competencias
Genérico Defensivas
Distintivo Esenciales

No se puede ser bueno en todo. De ordinario unas personas destacan en unas áreas determinadas y no en otras. Lo mismo ocurre con las empresas. Unas destacan en un tipo de actividades y no en otras. Lo lógico es que una empresa se apoye en lo que sabe hacer bien para poder ofrecer servicios mejores a sus clientes.

En principio, los proveedores entran a realizar actividades relacionadas con el saber genérico. Los beneficios vienen dados por la especialización que el proveedor ha desarrollado, una competencia esencial propia que pone a disposición de la empresa principal.

proveedoresLo que la empresa podría hacer en temas de seguridad o logística, por ejemplo, no se puede comparar con lo que haría una empresa especializada porque no es una competencia esencial de la empresa principal, y en cambio sí lo es del proveedor.

Cabe también que la competencia esencial del proveedor potencie la competencia esencial de la empresa principal. En este caso ya no estamos hablando de un simple proveedor sino de un aliado estratégico. Esta distinción es importante porque influye en el tipo de relación que debo entablar con él.

Vínculos con los proveedores

Fue Chester Barnard el primer pensador que incluyó a los clientes como miembros de la organización empresarial. La razón es bien sencilla: la empresa no puede funcionar sin clientes, necesita desarrollar una relación con ellos. No nos debe sorprender que las empresas exitosas tengan a su alrededor una comunidad de clientes muy entusiasta.

shutterstock_103749197_1Lo mismo se puede decir de los proveedores. Toda empresa desarrolla unos vínculos con ellos. En una primera fase, el vínculo viene determinado por el intercambio: el proveedor aporta un producto o servicio a cambio de una retribución. Este tipo de relación es la más frecuente y en muchos casos es suficiente para lo que se espera obtener de un proveedor, sobre todo cuando estamos hablando de productos commodities.

La empresa busca obtener una calidad determinada al menor precio. No se siente obligada con ninguna empresa proveedora. Es una relación de interés, lo que no quiere decir que sea injusta o aprovechada.

La segunda fase implica la posibilidad de ir trabajando con proveedores especializados. El producto ya no es un commodity. Por el contrario, hace falta en la empresa proveedora un trabajo coordinado, con cierto nivel de expertisse. Puede ocurrir, además, que la empresa principal necesite un tipo concreto de servicio que no existe y quien tenga que desarrollarlo sea la empresa proveedora. Se abren las puertas a un trabajo donde el proveedor va aprendiendo a hacer nuevas cosas. Aparece un nuevo vínculo que, además del intercambio, incluye aprendizaje. Estamos aprovechando las posibilidades intelectuales del proveedor.

La tercera fase es cuando el proveedor es involucrado como aliado estratégico. En esta fase, la empresa principal y el proveedor trabajan juntos para mejorar el servicio que recibe el cliente de la empresa principal. El proveedor entiende el problema de la empresa principal y pone todo su empeño en proponer alternativas de mejora. Al proveedor le interesa aportar. Del mismo modo, la empresa principal trata de ayudar en lo que pueda al proveedor: no ajustando demasiado en tarifas, facilitando su trabajo, dándole información oportuna, etc. Es el grado más estrecho de vínculo.

¿Y qué ocurre cuando llega la época de las vacas flacas? Ocurre lo mismo que con los buenos trabajadores. Hay que tratar de conservarlos o al menos de no perder la relación. Siempre existirá la tentación de volver a la primera fase, pero estaríamos perdiendo de vista el trabajo conjunto, como equipo, que se ha desarrollado en el tiempo. Nos debe doler perder a un proveedor así, porque la relación que hemos desarrollado con ellos es la propia de una alianza y siempre duele la ruptura de un equipo.

Fase Vínculo del proveedor con la empresa
Primera Lo que obtiene
Segunda Lo que aprende
Tercera Lo que aporta

 

Por Enrique Seminario
Artículo publicado en la revista “Horizonte minero”.

Innovación y competitividad

PixarlogoSegún el Innovation Inside 2015, estudio realizado cada año por Insitum sobre el estado de la innovación en las organizaciones y que en esta última edición abarcó 260 empresas de diversos países del mundo, hoy existe un amplio consenso respecto de la importancia de la innovación como competencia fundamental para responder de manera oportuna y efectiva a los nuevos tiempos, y de hecho se están dando interesantes avances en su implementación. No obstante, de la toma de conciencia a la acción decidida que permita sacarle el máximo provecho hay aún varios pasos que dar y amenazas que superar.

Precisamente hablando de amenazas, reflexionemos a continuación sobre las más saltantes y exploremos algunas ideas para hacerles frente.

Una primera, que se constituye en un aprendizaje negativo bastante arraigado, es la rutina. Procesos que durante mucho tiempo han sido exitosos se encuentran implantados sin cuestionamientos en una organización, en la mente de todos sus integrantes, y cuando el escenario cambia se hace muy difícil reaccionar. Sistemas de dirección, estructuras jerárquicas, procesos de decisión, estilos, etc., son modos institucionalizados por los que se mueven las empresas, y cuando las cosas no funcionan se tiende a creer que el problema está fuera y no dentro.

apple_-_think_different_0-100384085-origPor lo tanto una importante fuente de innovación es pensar diferente, cuestionar la manera como se hacen las cosas, con una idea clara: cómo se puede brindar un mejor servicio. Como decían Collins y Porras, las empresas visionarias son capaces, por un lado, de preservar un núcleo sólido –la misión, el servicio, la cultura–, y por otro, de fomentar la experimentación en la forma de trabajar y en las propuestas de valor.

Innovación inclusiva

Se suele decir que dos cabezas piensan mejor que una y muchas cabezas más aún. La fuente de la creatividad está en las personas, no en una sola. Incluso la creatividad de Steve Jobs se activaba al relacionarse con propuestas de otros trabajadores. En ese sentido, la innovación debe ser inclusiva, es decir, que no es un área circunscrita a unos cuantos expertos, aunque es lógico que requiera un liderazgo que la promueva.

Todos los empleados tienen ideas sobre cómo mejorar su trabajo y ningún directivo listo perdería las oportunidades que puedan surgir de esas contribuciones. Linda Hill, profesora de Harvard, llama la atención sobre la gran cantidad de personas que aparecen en los créditos finales de las películas de Pixar. Es el reconocimiento que hace la empresa a los diversos aportes que ha recibido de tantas personas a lo largo de un proyecto.

¿Por qué una organización se podría resistir a esos aportes? Quizá porque no sabe cómo hacer para fomentarlos, recogerlos y aprovecharlos. No hay una estructura que los facilite y los canalice. Si ese es el problema, hay diversos entornos favorables a las ideas relativamente fáciles de implementar: círculos de calidad, reuniones de intercambio de buenas prácticas, programas de mejora continua, concursos sobre las mejores ideas, proyectos para pequeños grupos, etc.

Google-productsGoogle, por ejemplo, siguiendo una exitosa práctica de 3M, estableció que todo su personal debe emplear un veinte por ciento del tiempo de su trabajo en proyectos de innovación. Con el tiempo grandes productos han nacido en el marco de esta política: Gmail, Google News, AdSense. No es casualidad que Google esté entre las empresas más innovadoras del mundo, pues ha liberado las energías innovadoras de sus trabajadores.

Homo sapiens y homo habilis

Pero una de las amenazas más profundas contra la innovación radica en que algunos directivos no consideran necesarias esas nuevas estructuras porque no valoran lo que los trabajadores puedan aportar. Estos directivos, formados en el sistema de organización jerárquica, se consideran los exclusivos portadores de buenas ideas. Sin quererlo directamente, pueden convertirse en censores de propuestas y poner obstáculos a iniciativas de su gente, haciendo que se pierda la motivación intrínseca que todo trabajo requiere.

Un pensamiento de ese tipo es absolutamente perjudicial para una organización porque renuncia a muchas oportunidades, y hace que la empresa sea menos competitiva. El filósofo español Leonardo Polo utiliza una distinción para ilustrar esta manera de pensar. Habla de un esquema de organización donde hay homo sapiens y homo habilis. El homo sapiens es el que diseña la estrategia y la misión –el directivo–, mientras que al homo habilis solo le queda poner en práctica lo mandado. El homo habilis vendría a ser una especie de sub-hombre. A nadie le interesa lo que pueda pensar. Este esquema, según Polo, es propio de sociedades totalitaristas o esclavistas.

is-the-pixar-theory-dead-let-s-take-a-look-at-the-evidence-501044Todas las personas tienen la aspiración de aportar algo a su propia organización. Abramos las puertas a esas ideas. La empresa más competitiva es, como dice Polo, aquella en la que todos piensan. Además, los vínculos con la organización se hacen más sólidos cuando uno se siente parte de ella a través de sus aportes. ¿Cómo estamos en nuestra organización? Empecemos evaluando el estado de la cuestión con preguntas sencillas: ¿Con qué frecuencia los subordinados se atreven a discrepar con sus jefes? ¿Cuentan con esa libertad? ¿Hay espacio para plantear cosas distintas?

Balances en la organización

Pero cuidado, esa contribución innovadora no es automática. En toda organización hay 3 dimensiones que requieren un adecuado balance: el nivel de la eficacia, el de los aprendizajes y el de la misión. Como mencionan Alcázar y Ferreiro (ver figura al final) un buen sueldo no necesariamente traerá creatividad o sacrificio del trabajador, porque son dimensiones distintas.

Eso nos hace pensar que además de crear una estructura que fomente la innovación, el trabajador debe notar que hay equidad entre su propuesta y la retribución que recibe. Si su propuesta trae grandes beneficios a la empresa, en ahorros o en nuevos clientes, es razonable que el trabajador reciba también parte de esos beneficios.

Cultura de innovación

Un buen test para evaluar la capacidad innovadora en cada organización es una simple contabilidad: ¿Cuántas ideas nuevas se han propuesto últimamente? ¿Cuántos productos nuevos se han lanzado? En definitiva, ¿qué han inventado? Si la contabilidad ante estas preguntas es escasa, es el momento de analizar cómo es la cultura de la organización y qué se puede cambiar para conseguir una mayor competitividad.

Como concluye el estudio de Insitum, “la principal barrera para innovar es el hecho de que las organizaciones no han creado una cultura de innovación que rompa con el status quo”, ese es el gran reto. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo generar una cultura innovadora que realmente se viva?

El camino a seguir es uno de constante aprendizaje, de repetición, prueba y error, a través del cual todos los partícipes puedan ir incorporando en su manera de entender y actuar una mirada cuestionadora y abierta al cambio. Precisamente Joaquim Vilá, profesor del IESE, nos dice “innovar hoy facilita innovar mañana”, porque la única vía para adquirir esta competencia y estar mañana en capacidad de ejercitarla con destreza, es ponerla en práctica.

¿Por dónde empezar el cambio?  Desde el vértice, ya que la innovación se sustenta en una cultura que la facilita y estimula, y el sello de la cultura en toda organización la encarna e impregna en primer lugar la alta dirección. Con lo cual se requiere un cambio de liderazgo. Un liderazgo que mire al mediano y largo plazo, saliendo de las urgencias de lo cotidiano, enfocado en el servicio, con mente abierta, que estimule a los demás, sabiendo que todos en la organización tienen mucho que aportar, y que solo de esa forma se estará en capacidad de responder positivamente a un entorno competitivo tan dinámico y retador como el que nos toca vivir.

Luis Maraví[1] y Enrique Seminario[2]

(Artículo publicado en la edición CEO SUMMIT de la revista Semana Económica)

 

Dimensión Qué puede dar la empresa al empleado Qué puede pedir la empresa al empleado
 Estrategia Dinero, status, información, contrato de trabajo, premios o castigos. Bienes, servicios, productividad, cumplir el contrato, tareas.
Competencia distintiva Equipos autodirigidos, enriquecimiento del puesto, cauces, formación. Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio, poner atención.
 Misión interna Ayuda para superarse, gratitud, estima, confianza, justicia, equidad. Lealtad, identificación, capacidad de sacrificio por la empresa.

Fuente: Ferreiro y Alcázar, Gobierno de Personas en la Empresa.

 

REFERENCIAS:

  • Collins, J. y Porras, J. Empresas que perduran. Norma, 1995.
  • Ferreiro, P. y Alcázar, M. Gobierno de personas en la empresa. Universidad de Piura, 2002.
  • Hill, L., Brandeau, G., Truelove, E., Lineback, K. Collective Genius. HBR Press, 2014.
  • “2do estudio sobre el estado de la innovación en organizaciones, 2015”.
  • Polo, L. Ética, hacia una versión moderna de los temas clásicos. Unión Editorial, 1996.
  • Vilà, J. “Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”. SMN-681. Marzo de 2011. IESE Publishing.

[1] Director del Programa de Dirección General de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura.

[2] Profesor del área de Gobierno de Personas de la Escuela de Dirección PAD de la Universidad de Piura.

Mistura o la fuerza de un sistema colaborativo

Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La estrategia del Océano Azul“, describen la situación de abundancia de competidores (Océano Rojo) como una lucha sin cuartel en la que unos procuran liquidar a otros. Pero, ¿es siempre así? ¿Existe alguna posibilidad de trabajo cooperativo entre competidores?

screwcap-winesEn Nueva Zelanda, el gremio de empresas distribuidoras de vino decidió trabajar conjuntamente para introducir en el mercado de vinos la nueva tapa rosca, que disminuía entre 2 y 15% la posibilidad de daño en el contenido de las botellas. No era una tarea fácil. Ese tipo de tapas era rechazado por los clientes pues estaba relacionado con un vino de baja calidad. En otros países los resultados no habían sido buenos, pero el esfuerzo de todo el gremio de Nueva Zelanda consiguió un resultado exitoso: el 80% de las botellas tienen ahora tapa rosca.  Un artículo del MIT relata el caso.

La expresión coopetition, desarrollada en teoría de juegos, plantea que la asociación de competidores puede ser beneficiosa para el conjunto y para obtener objetivos comunes. Existen metas tan grandes que hace falta toda la fuerza de un gremio para llevarlas a cabo. Estas metas pueden traer beneficios no solo para el gremio sino también para toda la sociedad.

Veamos lo que ocurrió en el Perú con el gremio de avicultores (recojo datos de una nota técnica elaborada por Alejandro Fontana del PAD – Universidad de Piura). Mantener una granja libre de enfermedades requiere un trabajo eficiente en cuanto a los parámetros de vacunación, cuidado y limpieza. Una empresa grande puede desarrollar ese expertisse, pero no así una empresa pequeña. Dado el gran número de pequeños empresarios avícolas, era difícil erradicar enfermedades como la influenza o el mal de Newcastle. Un grupo de líderes del sector decidió enfrentar el asunto. Trabajaron un proyecto con la autoridad sanitaria (SENASA) y financiaron un plan de atención sanitaria de pequeños empresarios avícolas. El resultado final: siete años después el Perú fue declarado territorio libre de Influenza. Dos años más tarde consiguieron que se aprobara el reglamento nacional de sanidad, que está actualmente implementado en el 85% del territorio peruano .

Son los líderes de un sector quienes tienen la fuerza de convocatoria que hace posible involucrar a muchos más en un proyecto que beneficie a los consumidores y aporte a la sociedad. Es lo que ha ocurrido con Mistura.

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Un grupo de chefs, líderes en el sector, formó en 2007 la Asociación Peruana de Gastronomía (APEGA). Estos cocineros con restaurantes famosos decidieron organizar una feria gastronómica con el objetivo de hacer asequible a mucha gente las bondades de la cocina peruana, convocando a los mejores exponentes en un mismo lugar. Así surgió Mistura, que se ha convertido en un referente de la identidad culinaria peruana, buque insignia del gran movimiento cultural que se desarrolla alrededor de la gastronomía peruana.

En esta entrevista, Gastón Acurio explica algunos de los factores de éxito de este movimiento.

Los cocineros miembros de APEGA se consideran como una familia, donde se apoyan unos a otros, para posicionar la marca “Cocina peruana”, constituyendo un auténtico sistema colaborativo, un juego de suma positiva donde todos ganan. “Cuando un restaurante peruano triunfa, triunfa el Perú” es la idea con la que trabajan, que genera colaboración de unos con otros.

Mistura, por ejemplo, ha servido de plataforma de reconocimiento y crecimiento profesional de muchos cocineros desconocidos, que han desarrollado propuestas gastronómicas de calidad. Además, ha procurado incluir desde el comienzo a trabajadores de toda la cadena productiva. No es un simple detalle el que exista un mercado con productos nativos de diversos lugares del país: es un reconocimiento al aporte de pequeños agricultores a la despensa nacional.

Pero no solo se quedan en el beneficio del sector sino que los líderes de APEGA tienen metas tan ambiciosas como aspirar a eliminar la pobreza y la injusticia del país. Un mensaje tan potente es muy atractivo de seguir. Lo demuestran los miles de jóvenes que hoy siguen carreras relacionadas con la cocina.

 

 

 

 

 

David y Goliath o cómo usar la competencia distintiva

Malcolm Gladwell en su libro “David y Goliath” analiza las posibilidades de triunfo de ambos contendientes. Desde el punto de vista de una pelea cuerpo a cuerpo, Goliath es indudablemente superior: es un casi gigante, con una poderosa armadura y una espada grande y pesada, con una exitosa experiencia en combate. Goliath aparece como el tremendo favorito y así ha pasado su figura al imaginario colectivo.

¿Diremos entonces que David no tenía ninguna chance? La respuesta es “depende”. En una pelea cuerpo a cuerpo David no tenía, por supuesto, ninguna chance. Pero esa no es la única forma de pelear. Gladwell analiza las posibilidades de la honda: una piedra lanzada con un adecuado impulso genera una descarga de energía equiparable a un disparo con una pistola de 45 mm. David tenía además buena vista y puntería. Para Gladwell, David tenía “mejor tecnología” y era, por tanto, el favorito, si conseguía plantear la pelea a distancia.

La conclusión de Gladwell es que debemos plantear la estrategia según nuestras fortalezas y no las de los demás. Todos tenemos algunas y hay que saber sacarles partido. Gladwell añade que es frecuente que uno desarrolle esas fortalezas en la adversidad, de manera que no hay que maldecir las dificultades, sino verlas como una fuente de crecimiento personal.

En cierta forma la estrategia de identificar y utilizar adecuadamente las fortalezas es la esencia del artículo “The Core Competence of the Corporation“, de C.K. Prahalad y Gary Hamel, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review.

Para Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), expertisse en motores (Honda).  Podríamos añadir, buscar (en el caso de Google).

3M-all-productsMientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos. Se convierten en una especie de caja de herramientas. La competencia de 3M de conocimiento sobre papeles con pegamentos ha dado origen a diversos productos, algunos legendarios como la cinta scotch o los post-it.

En su libro “Competing for the Future“, Hamel y Prahalad dan un paso más: invitan a pensar en el futuro y en qué competencias serán necesarias y no se tienen ahora, para empezar a desarrollarlas. Los aprendizajes no son inmediatos: requieren un proceso de asimilación y puesta en práctica.