El arte de relacionarse bien con un proveedor

conectamosclientesyproveedoresNo es infrecuente que una empresa se plantee en algún momento si debe tercerizar algunas de las actividades que realiza. La decisión al respecto depende de lo que la empresa haya interiorizado como sus competencias esenciales.

Toda empresa desarrolla diversos aprendizajes con su actividad. Podemos dividir ese aprendizaje en saber genérico y saber distintivo. El saber genérico vendría a ser actividades que conviene conocer para que el negocio funcione: tareas administrativas, logísticas, comerciales, contables, etc. Es una obligación desarrollar aprendizajes de este tipo, pues en ello se juega la supervivencia de la empresa. Podemos llamarlas competencias defensivas, pero no está aquí el núcleo del negocio.

Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su artículo “The Core Competence of the Corporation”, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review, opinan que los mejores resultados a largo plazo de una empresa no vienen de productos exitosos sino de lo que sabe hacer mejor que el resto. A esa capacidad destacada la llaman “competencias esenciales”.

motores-honda-a-gasolina-gx-630-gdPara Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), cómo hacer motores (Honda). Podríamos añadir, buscar (Google), o generar conversaciones (Facebook). Mientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos.

Saber Competencias
Genérico Defensivas
Distintivo Esenciales

No se puede ser bueno en todo. De ordinario unas personas destacan en unas áreas determinadas y no en otras. Lo mismo ocurre con las empresas. Unas destacan en un tipo de actividades y no en otras. Lo lógico es que una empresa se apoye en lo que sabe hacer bien para poder ofrecer servicios mejores a sus clientes.

En principio, los proveedores entran a realizar actividades relacionadas con el saber genérico. Los beneficios vienen dados por la especialización que el proveedor ha desarrollado, una competencia esencial propia que pone a disposición de la empresa principal.

proveedoresLo que la empresa podría hacer en temas de seguridad o logística, por ejemplo, no se puede comparar con lo que haría una empresa especializada porque no es una competencia esencial de la empresa principal, y en cambio sí lo es del proveedor.

Cabe también que la competencia esencial del proveedor potencie la competencia esencial de la empresa principal. En este caso ya no estamos hablando de un simple proveedor sino de un aliado estratégico. Esta distinción es importante porque influye en el tipo de relación que debo entablar con él.

Vínculos con los proveedores

Fue Chester Barnard el primer pensador que incluyó a los clientes como miembros de la organización empresarial. La razón es bien sencilla: la empresa no puede funcionar sin clientes, necesita desarrollar una relación con ellos. No nos debe sorprender que las empresas exitosas tengan a su alrededor una comunidad de clientes muy entusiasta.

shutterstock_103749197_1Lo mismo se puede decir de los proveedores. Toda empresa desarrolla unos vínculos con ellos. En una primera fase, el vínculo viene determinado por el intercambio: el proveedor aporta un producto o servicio a cambio de una retribución. Este tipo de relación es la más frecuente y en muchos casos es suficiente para lo que se espera obtener de un proveedor, sobre todo cuando estamos hablando de productos commodities.

La empresa busca obtener una calidad determinada al menor precio. No se siente obligada con ninguna empresa proveedora. Es una relación de interés, lo que no quiere decir que sea injusta o aprovechada.

La segunda fase implica la posibilidad de ir trabajando con proveedores especializados. El producto ya no es un commodity. Por el contrario, hace falta en la empresa proveedora un trabajo coordinado, con cierto nivel de expertisse. Puede ocurrir, además, que la empresa principal necesite un tipo concreto de servicio que no existe y quien tenga que desarrollarlo sea la empresa proveedora. Se abren las puertas a un trabajo donde el proveedor va aprendiendo a hacer nuevas cosas. Aparece un nuevo vínculo que, además del intercambio, incluye aprendizaje. Estamos aprovechando las posibilidades intelectuales del proveedor.

La tercera fase es cuando el proveedor es involucrado como aliado estratégico. En esta fase, la empresa principal y el proveedor trabajan juntos para mejorar el servicio que recibe el cliente de la empresa principal. El proveedor entiende el problema de la empresa principal y pone todo su empeño en proponer alternativas de mejora. Al proveedor le interesa aportar. Del mismo modo, la empresa principal trata de ayudar en lo que pueda al proveedor: no ajustando demasiado en tarifas, facilitando su trabajo, dándole información oportuna, etc. Es el grado más estrecho de vínculo.

¿Y qué ocurre cuando llega la época de las vacas flacas? Ocurre lo mismo que con los buenos trabajadores. Hay que tratar de conservarlos o al menos de no perder la relación. Siempre existirá la tentación de volver a la primera fase, pero estaríamos perdiendo de vista el trabajo conjunto, como equipo, que se ha desarrollado en el tiempo. Nos debe doler perder a un proveedor así, porque la relación que hemos desarrollado con ellos es la propia de una alianza y siempre duele la ruptura de un equipo.

Fase Vínculo del proveedor con la empresa
Primera Lo que obtiene
Segunda Lo que aprende
Tercera Lo que aporta

 

Por Enrique Seminario
Artículo publicado en la revista “Horizonte minero”.

Mistura o la fuerza de un sistema colaborativo

Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La estrategia del Océano Azul“, describen la situación de abundancia de competidores (Océano Rojo) como una lucha sin cuartel en la que unos procuran liquidar a otros. Pero, ¿es siempre así? ¿Existe alguna posibilidad de trabajo cooperativo entre competidores?

screwcap-winesEn Nueva Zelanda, el gremio de empresas distribuidoras de vino decidió trabajar conjuntamente para introducir en el mercado de vinos la nueva tapa rosca, que disminuía entre 2 y 15% la posibilidad de daño en el contenido de las botellas. No era una tarea fácil. Ese tipo de tapas era rechazado por los clientes pues estaba relacionado con un vino de baja calidad. En otros países los resultados no habían sido buenos, pero el esfuerzo de todo el gremio de Nueva Zelanda consiguió un resultado exitoso: el 80% de las botellas tienen ahora tapa rosca.  Un artículo del MIT relata el caso.

La expresión coopetition, desarrollada en teoría de juegos, plantea que la asociación de competidores puede ser beneficiosa para el conjunto y para obtener objetivos comunes. Existen metas tan grandes que hace falta toda la fuerza de un gremio para llevarlas a cabo. Estas metas pueden traer beneficios no solo para el gremio sino también para toda la sociedad.

Veamos lo que ocurrió en el Perú con el gremio de avicultores (recojo datos de una nota técnica elaborada por Alejandro Fontana del PAD – Universidad de Piura). Mantener una granja libre de enfermedades requiere un trabajo eficiente en cuanto a los parámetros de vacunación, cuidado y limpieza. Una empresa grande puede desarrollar ese expertisse, pero no así una empresa pequeña. Dado el gran número de pequeños empresarios avícolas, era difícil erradicar enfermedades como la influenza o el mal de Newcastle. Un grupo de líderes del sector decidió enfrentar el asunto. Trabajaron un proyecto con la autoridad sanitaria (SENASA) y financiaron un plan de atención sanitaria de pequeños empresarios avícolas. El resultado final: siete años después el Perú fue declarado territorio libre de Influenza. Dos años más tarde consiguieron que se aprobara el reglamento nacional de sanidad, que está actualmente implementado en el 85% del territorio peruano .

Son los líderes de un sector quienes tienen la fuerza de convocatoria que hace posible involucrar a muchos más en un proyecto que beneficie a los consumidores y aporte a la sociedad. Es lo que ha ocurrido con Mistura.

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Un grupo de chefs, líderes en el sector, formó en 2007 la Asociación Peruana de Gastronomía (APEGA). Estos cocineros con restaurantes famosos decidieron organizar una feria gastronómica con el objetivo de hacer asequible a mucha gente las bondades de la cocina peruana, convocando a los mejores exponentes en un mismo lugar. Así surgió Mistura, que se ha convertido en un referente de la identidad culinaria peruana, buque insignia del gran movimiento cultural que se desarrolla alrededor de la gastronomía peruana.

En esta entrevista, Gastón Acurio explica algunos de los factores de éxito de este movimiento.

Los cocineros miembros de APEGA se consideran como una familia, donde se apoyan unos a otros, para posicionar la marca “Cocina peruana”, constituyendo un auténtico sistema colaborativo, un juego de suma positiva donde todos ganan. “Cuando un restaurante peruano triunfa, triunfa el Perú” es la idea con la que trabajan, que genera colaboración de unos con otros.

Mistura, por ejemplo, ha servido de plataforma de reconocimiento y crecimiento profesional de muchos cocineros desconocidos, que han desarrollado propuestas gastronómicas de calidad. Además, ha procurado incluir desde el comienzo a trabajadores de toda la cadena productiva. No es un simple detalle el que exista un mercado con productos nativos de diversos lugares del país: es un reconocimiento al aporte de pequeños agricultores a la despensa nacional.

Pero no solo se quedan en el beneficio del sector sino que los líderes de APEGA tienen metas tan ambiciosas como aspirar a eliminar la pobreza y la injusticia del país. Un mensaje tan potente es muy atractivo de seguir. Lo demuestran los miles de jóvenes que hoy siguen carreras relacionadas con la cocina.