Malcolm Gladwell en su libro “David y Goliath” analiza las posibilidades de triunfo de ambos contendientes. Desde el punto de vista de una pelea cuerpo a cuerpo, Goliath es indudablemente superior: es un casi gigante, con una poderosa armadura y una espada grande y pesada, con una exitosa experiencia en combate. Goliath aparece como el tremendo favorito y así ha pasado su figura al imaginario colectivo.

¿Diremos entonces que David no tenía ninguna chance? La respuesta es “depende”. En una pelea cuerpo a cuerpo David no tenía, por supuesto, ninguna chance. Pero esa no es la única forma de pelear. Gladwell analiza las posibilidades de la honda: una piedra lanzada con un adecuado impulso genera una descarga de energía equiparable a un disparo con una pistola de 45 mm. David tenía además buena vista y puntería. Para Gladwell, David tenía “mejor tecnología” y era, por tanto, el favorito, si conseguía plantear la pelea a distancia.

La conclusión de Gladwell es que debemos plantear la estrategia según nuestras fortalezas y no las de los demás. Todos tenemos algunas y hay que saber sacarles partido. Gladwell añade que es frecuente que uno desarrolle esas fortalezas en la adversidad, de manera que no hay que maldecir las dificultades, sino verlas como una fuente de crecimiento personal.

En cierta forma la estrategia de identificar y utilizar adecuadamente las fortalezas es la esencia del artículo “The Core Competence of the Corporation“, de C.K. Prahalad y Gary Hamel, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review.

Para Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), expertisse en motores (Honda).  Podríamos añadir, buscar (en el caso de Google).

Mientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos. Se convierten en una especie de caja de herramientas. La competencia de 3M de conocimiento sobre papeles con pegamentos ha dado origen a diversos productos, algunos legendarios como la cinta scotch o los post-it.

En su libro “Competing for the Future“, Hamel y Prahalad dan un paso más: invitan a pensar en el futuro y en qué competencias serán necesarias y no se tienen ahora, para empezar a desarrollarlas. Los aprendizajes no son inmediatos: requieren un proceso de asimilación y puesta en práctica.