¿Por qué un subordinado no me obedece?

Brody-Whiplash-580Detrás de esa pregunta se puede esconder un paradigma mecanicista, como si los subordinados fuesen las piezas de una máquina, que solo funcionan bien cuando responden correctamente a las indicaciones.

En la película Whiplash, se advierte una pugna entre el director de la orquesta y el baterista por quién marca el ritmo de la música. Lo cierto es que son los dos quienes marcan el ritmo.

Un directivo cuando da una orden, está abierto a cambiarla si recibe información que lo aconseja así. Esa información puede venir del entorno (que no era como el directivo lo había imaginado) o del ejecutor de la indicación. Por lo tanto, el directivo está condicionado por sus ejecutores. En cierta forma, él también es mandado por ellos. Porque los trabajadores son personas con inteligencia, ellos pueden no querer obedecer.

Ante una desobediencia, no corresponde inmediatamente una sanción o corrección sino averiguar por qué alguien no ha obedecido. Las respuestas pueden ser variadas y según esas respuestas corresponde actuar.

Manuel Alcázar, en su libro “Cómo mandar bien“, resume las posibles causas de desobediencia a tres. Un trabajador no obedece: porque no puede, porque no sabe o porque no quiere.

1) Si un trabajador no puede hacer lo que se le manda puede ser por problemas de tiempo, de recursos, de gente, legales, etc. Es responsabilidad del jefe no dar encargos que excedan la capacidad de una persona o un equipo. La exigencia es buena, pero dentro de los límites de la sensatez.

2) Si un trabajador no sabe hacer su trabajo, hay que enseñárselo o ponerlo en un lugar donde sepa hacerlo bien. Todo puesto de trabajo requiere un tiempo de aprendizaje para hacerse con él y la guía de alguien con más experiencia.

3) Si un trabajador no quiere hacer su trabajo, hay que ahondar en las razones por las que no quiere. Puede ser:

– Por motivos extrínsecos: por comodidad, pereza, porque quiere salir ganando algo, etc. En este caso, lo que hay que hacer es ir quitándole motivos extrínsecos, vía llamadas de atención o sanciones. A este nivel el problema vendría a ser la omisión en el mando, es decir, permitir un comportamiento laxo sin ningún tipo de corrección.

– Por motivos intrínsecos: porque el trabajador piensa que su modo de hacer las cosas es mejor y tiene argumentos que lo respaldan. Aquí conviene escuchar y sopesar esos argumentos, y ya sea que se decida a su favor o en contra, hay que explicarle los motivos por los que se toma la decisión final.

A modo de ejemplo, en su libro “Inteligencia Musical“, el director de orquesta Íñigo Pírfano cuenta el estilo que implantó Claudio Abbado en la Orquesta de Berlín cuando reemplazó a Herbert von Karajan. Tras un tiempo trabajando con él, uno de los músicos comentó admirado sobre Abbado: “No trata de imponerte las ideas que tiene. Si alguien cree tener una idea mejor, él lo invita cordialmente a expresarla”.

– Por motivos trascendentes: porque el trabajador no quiere hacer daño a otras personas: clientes, colegas, subordinados, etc. Estos casos ameritan una reflexión profunda para asegurar que se actúa por motivación racional por motivos trascendentes, y generar alternativas que garanticen que no se cometerá una injusticia.