Mistura o la fuerza de un sistema colaborativo

Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro “La estrategia del Océano Azul“, describen la situación de abundancia de competidores (Océano Rojo) como una lucha sin cuartel en la que unos procuran liquidar a otros. Pero, ¿es siempre así? ¿Existe alguna posibilidad de trabajo cooperativo entre competidores?

screwcap-winesEn Nueva Zelanda, el gremio de empresas distribuidoras de vino decidió trabajar conjuntamente para introducir en el mercado de vinos la nueva tapa rosca, que disminuía entre 2 y 15% la posibilidad de daño en el contenido de las botellas. No era una tarea fácil. Ese tipo de tapas era rechazado por los clientes pues estaba relacionado con un vino de baja calidad. En otros países los resultados no habían sido buenos, pero el esfuerzo de todo el gremio de Nueva Zelanda consiguió un resultado exitoso: el 80% de las botellas tienen ahora tapa rosca.  Un artículo del MIT relata el caso.

La expresión coopetition, desarrollada en teoría de juegos, plantea que la asociación de competidores puede ser beneficiosa para el conjunto y para obtener objetivos comunes. Existen metas tan grandes que hace falta toda la fuerza de un gremio para llevarlas a cabo. Estas metas pueden traer beneficios no solo para el gremio sino también para toda la sociedad.

Veamos lo que ocurrió en el Perú con el gremio de avicultores (recojo datos de una nota técnica elaborada por Alejandro Fontana del PAD – Universidad de Piura). Mantener una granja libre de enfermedades requiere un trabajo eficiente en cuanto a los parámetros de vacunación, cuidado y limpieza. Una empresa grande puede desarrollar ese expertisse, pero no así una empresa pequeña. Dado el gran número de pequeños empresarios avícolas, era difícil erradicar enfermedades como la influenza o el mal de Newcastle. Un grupo de líderes del sector decidió enfrentar el asunto. Trabajaron un proyecto con la autoridad sanitaria (SENASA) y financiaron un plan de atención sanitaria de pequeños empresarios avícolas. El resultado final: siete años después el Perú fue declarado territorio libre de Influenza. Dos años más tarde consiguieron que se aprobara el reglamento nacional de sanidad, que está actualmente implementado en el 85% del territorio peruano .

Son los líderes de un sector quienes tienen la fuerza de convocatoria que hace posible involucrar a muchos más en un proyecto que beneficie a los consumidores y aporte a la sociedad. Es lo que ha ocurrido con Mistura.

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Un grupo de chefs, líderes en el sector, formó en 2007 la Asociación Peruana de Gastronomía (APEGA). Estos cocineros con restaurantes famosos decidieron organizar una feria gastronómica con el objetivo de hacer asequible a mucha gente las bondades de la cocina peruana, convocando a los mejores exponentes en un mismo lugar. Así surgió Mistura, que se ha convertido en un referente de la identidad culinaria peruana, buque insignia del gran movimiento cultural que se desarrolla alrededor de la gastronomía peruana.

En esta entrevista, Gastón Acurio explica algunos de los factores de éxito de este movimiento.

Los cocineros miembros de APEGA se consideran como una familia, donde se apoyan unos a otros, para posicionar la marca “Cocina peruana”, constituyendo un auténtico sistema colaborativo, un juego de suma positiva donde todos ganan. “Cuando un restaurante peruano triunfa, triunfa el Perú” es la idea con la que trabajan, que genera colaboración de unos con otros.

Mistura, por ejemplo, ha servido de plataforma de reconocimiento y crecimiento profesional de muchos cocineros desconocidos, que han desarrollado propuestas gastronómicas de calidad. Además, ha procurado incluir desde el comienzo a trabajadores de toda la cadena productiva. No es un simple detalle el que exista un mercado con productos nativos de diversos lugares del país: es un reconocimiento al aporte de pequeños agricultores a la despensa nacional.

Pero no solo se quedan en el beneficio del sector sino que los líderes de APEGA tienen metas tan ambiciosas como aspirar a eliminar la pobreza y la injusticia del país. Un mensaje tan potente es muy atractivo de seguir. Lo demuestran los miles de jóvenes que hoy siguen carreras relacionadas con la cocina.

 

 

 

 

 

Franquicias y conocimiento explícito

alianzaEl presidente de la Asociación Peruana de Franquicias ha informado recientemente sobre el nivel de franquicias registradas en el Perú. Actualmente operan 426 franquicias, de las cuales 187 son peruanas y 239 extranjeras, con  un crecimiento estimado de 20% para este año. Según un informe de América Economía, de las 10 principales franquicias peruanas, 9 son de comida y 1 de salud dental.

Es lógico que algunas empresas se planteen la posibilidad de ampliar sus operaciones (e ingresos) vía franquicia. Alianza Lima, por ejemplo, ha anunciado que franquiciará sus academias de fútbol.

¿Cómo saber si estamos en condiciones de ofrecer una franquicia?

Estudios diversos resaltan dos aspectos de una franquicia: 1) una marca y 2) un know-how.

Trasladar un know-how (saber hacer) no es sencillo. Hace falta de alguna manera explicitar los procedimientos, en la medida en que esto sea posible.

El profesor Ikujiro Nonaka, uno de los 20 académicos más influyentes en Teoría de Empresa, ha trabajado sobre la distinción entre conocimiento explícito y tácito, siguiendo la línea marcada por Michael Polanyi. La idea central es que hay muchas cosas que podemos hacer pero que no podemos expresar completamente, como nadar o manejar bicicleta. Es lo que se llama el conocimiento tácito. Sin embargo, parte de él sí puede ser descrito y es llamado conocimiento explícito, del que hay que reconocer sus límites.

Teniendo en cuenta esta distinción, Nonaka establece un proceso para transmitir conocimiento en una organización. Lo llama SECI, para hacer referencia a 4 momentos:

1) Socialización: una persona sabe hacer algo y lo participa a sus compañeros que aprenden con su ayuda (paso de conocimiento tácito a tácito),

2) Externalización: el aprendizaje es puesto por escrito y pasa a ser un procedimiento (paso de conocimiento tácito a explícito),

3) Combinación: los procedimientos se generalizan a lo largo de la institución (paso de conocimiento explícito a explícito),

4) Internalización: las personas ponen en práctica el procedimiento y empiezan a adquirir conocimiento tácito (paso de conocimiento explícito a tácito).

elcomercio_2015-08-13Iniciar un franquicia implica la posibilidad de convertir gran parte del conocimiento tácito en explícito. Eso requiere orden, capacidad de observación y formación. Quizá sea esta última característica una de las más importantes porque implica el reconocimiento de los límites de los procedimientos (conocimiento explícito) y que siempre hará falta una mirada personal (conocimiento tácito).

David y Goliath o cómo usar la competencia distintiva

Malcolm Gladwell en su libro “David y Goliath” analiza las posibilidades de triunfo de ambos contendientes. Desde el punto de vista de una pelea cuerpo a cuerpo, Goliath es indudablemente superior: es un casi gigante, con una poderosa armadura y una espada grande y pesada, con una exitosa experiencia en combate. Goliath aparece como el tremendo favorito y así ha pasado su figura al imaginario colectivo.

¿Diremos entonces que David no tenía ninguna chance? La respuesta es “depende”. En una pelea cuerpo a cuerpo David no tenía, por supuesto, ninguna chance. Pero esa no es la única forma de pelear. Gladwell analiza las posibilidades de la honda: una piedra lanzada con un adecuado impulso genera una descarga de energía equiparable a un disparo con una pistola de 45 mm. David tenía además buena vista y puntería. Para Gladwell, David tenía “mejor tecnología” y era, por tanto, el favorito, si conseguía plantear la pelea a distancia.

La conclusión de Gladwell es que debemos plantear la estrategia según nuestras fortalezas y no las de los demás. Todos tenemos algunas y hay que saber sacarles partido. Gladwell añade que es frecuente que uno desarrolle esas fortalezas en la adversidad, de manera que no hay que maldecir las dificultades, sino verlas como una fuente de crecimiento personal.

En cierta forma la estrategia de identificar y utilizar adecuadamente las fortalezas es la esencia del artículo “The Core Competence of the Corporation“, de C.K. Prahalad y Gary Hamel, uno de los más leídos y citados del Harvard Business Review.

Para Hamel y Prahalad, las competencias esenciales incluyen diversos aprendizajes en una organización que se integran en un saber distintivo: cómo miniaturizar (en el caso de Sony), dominio sobre lectores ópticos (en el caso de Philips), integración de computación y comunicación (en el caso de NEC), expertisse en motores (Honda).  Podríamos añadir, buscar (en el caso de Google).

3M-all-productsMientras los productos tienen un ciclo de vida, las competencias esenciales se hacen más fuertes con su uso y dan origen a nuevos productos. Se convierten en una especie de caja de herramientas. La competencia de 3M de conocimiento sobre papeles con pegamentos ha dado origen a diversos productos, algunos legendarios como la cinta scotch o los post-it.

En su libro “Competing for the Future“, Hamel y Prahalad dan un paso más: invitan a pensar en el futuro y en qué competencias serán necesarias y no se tienen ahora, para empezar a desarrollarlas. Los aprendizajes no son inmediatos: requieren un proceso de asimilación y puesta en práctica.

 

Cultura y valores

lidermanJ&V Resguardo es un caso muy peculiar. Se trata de una empresa de seguridad que ha luchado por reivindicar el trabajo del vigilante privado. A través de diversas acciones ha conseguido gran identificación de los trabajadores con la empresa y suele aparecer en los primeros lugares de empresas con mejor clima laboral.

En una conferencia en Santiago de Chile, en abril de 2015, para el premio Great Place to Work, Javier Calvo Pérez, fundador de la empresa destaca lo siguiente:

– Pasaron de ser una compañía de seguridad a una compañía de clima laboral y gestión de gente. Esto implicó una toma de conciencia de los valores de la organización, muy centrados en la persona, que se fue concretando paulatinamente en unos programas orientados al trabajador.

– Se transformaron en una empresa de comunicación y bienestar social, porque se dieron cuenta de que necesitaban estar continuamente comunicando sus valores, a fin de que los trabajadores los vayan interiorizando.

– Pero lo principal es el énfasis que Calvo Pérez pone en que el líder debe encarnar los valores y que está constantemente puesto a prueba por los trabajadores. Visto desde ese punto de vista, el liderazgo es un trabajo sumamente exigente, duro como el que más.

Recientemente la empresa ha sido adquirida por el fondo de inversión Carlyle. Como menciona Calvo Pérez, lo que Carlyle ha comprado no es una empresa sino una cultura. Precisamente por eso, Calvo Pérez permanece en la empresa con un cargo inusual: “Guardián de la cultura”.

Pero, ¿qué es la cultura?

La cultura en una organización hace referencia a dos cosas: primero, a unos valores comunes; segundo, a un conjunto de costumbres y modos de actuar, que derivan de estos valores.

A su vez, el modo de actuar de una organización presenta dos niveles: el sistema formal y el sistema espontáneo. El sistema formal está constituido por las políticas formalizadas que indican cómo actuar ante determinadas circunstancias. Estas políticas buscan hacer regulares unos comportamientos del personal: en el trato con colegas, colaboradores, clientes, en el intercambio de experiencias, en el procesamiento de información, etc.

En el caso de Liderman, se puede ver el origen y la razón de algunas de estas políticas en el libro “La oreja en el piso”: “Conociéndonos mejor” y los “desayunos de integración”, por ejemplo, están pensados para que los trabajadores compartan sus experiencias sobre su trabajo y su lugar de origen. Las visitas de los directivos a los puestos de trabajo, los “almuerzos en familia” buscan generar cercanía y conocer más de cerca las necesidades de los vigilantes. Otros programas facilitan la construcción de baños o mejoras en las casas.

Pero no todo es formalizable. Las políticas no pretenden ni pueden prever todos los casos posibles. En muchas ocasiones, las personas tienen que actuar según su criterio ante situaciones no previstas. Y lo harán viviendo los valores de la organización si los tienen bien interiorizados. A esto lo llamaremos el estilo de la organización. que se refiere a todo ese conjunto de decisiones donde no hay indicaciones ni recetas concretas y que deben ser resueltas por los propios trabajadores. Es el sistema espontáneo.

Para conseguir que la cultura se extienda al sistema espontáneo es importante inculcar bien en los trabajadores los valores de una organización. De allí la importancia de la comunicación que resalta Calvo Pérez. Pero además es fundamental que los directivos encarnen esos valores, que no sean una mera declaración de intenciones. Los valores son una música para bailar, no solo para escuchar.

Los que quieran conocer más del proyecto de Calvo Pérez pueden acudir a su libro “La oreja en el piso”, un auténtico manual de generación e implantación de cultura.